【成功】生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課

生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課
作者:麥可.尤辛 出處:2008年8月號 / 超集省

20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍,歷經11天的雪地探險,攀上1.8萬呎的高點。
然而,這段登山旅程,考驗的不只是體力與耐力;在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室,他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
本期特別摘錄《哈佛商業評論》本文的原則一與二,以饗讀者。


我們的雙水獺型(Twin Otter)小飛機,正以危險的陡峭角度降落,但在最後一分鍾,駕駛員設法拉高機鼻,讓我們安穩地降落在跑道上。我們已經抵達通往喜馬拉雅山的門戶:海拔 9350呎的魯克拉(Lukla)村小型機場,四周儘是白雪皚皚的群峰。我們背起滿滿的行囊,懷著熱切的探險心情朝向聖母峰,展開這趟登山之旅。


喜馬拉雅山,是世界上少數最壯觀、卻也最嚴格的戶外教室,我們來此學習領導力。接下來11天,我們這支由20名企管碩士和中年主管組成的隊伍,在崎嶇的地勢上攀越了大約80哩,抵達了海拔1.8萬呎以上的一處高點。這一路上得到的經驗,讓我們對領導力的精髓,有了更深切的瞭解。

旅程磨出了領導原則

我們去攀登聖母峰,不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識,而是因為在那裡可以學到,在處境比平日危急得多時,該如何領導。一旦問題出現,可能會迅速惡化,或是很快解決,端視多快能把那些理論性的領導觀念化為行動而定。


為降低成員犧牲生命的危險,我們選擇從較平緩的斜坡登上山。儘管如此,還是完全無法預料旅程中會遭遇什麼困難。在我們的團隊中,大多數人沒有任何登山經驗,許多人不曾在帳棚裡睡過。當我們更瞭解登山過程中會遇到的風險,就更容易接受我們要學習的領導力課題。具體地說,在我們的旅程中,出現了以下這四個基本原則:領導應以團隊需求為前提;有時候,不行動是最困難卻最明智的行動;如果說的話沒人聽進去,就等於沒說;向上領導時,可能會把對的事誤以為是錯的。


循序漸進磨練領導力

在更仔細檢視這些課題前,先談一下這個聖母峰攀登計畫的緣起。這個遠征活動的推動,始於1990年代初期,當時投資銀行、顧問公司和其他企業的招募人員說,他們雖然欣賞華頓商學院畢業生在各項職能上的專技,但也希望那些剛出校門的經理人有領導能力。但在課堂中教授領導力是一回事,在職場上實際執行那些技能卻完全是另一回事。


為了協助填補這個落差,我開始讓學生學習課堂外的經驗,強化畢業生對領導力的瞭解。第一次是為期一天的活動,在職企管碩士班的研究生前往蓋茨堡戰場,討論100多年前那場關鍵奮鬥中蘊含的領導力課題。


喜馬拉雅山提供類似的引導式學習,不過是更具震撼力的地點。因此,四年前,我的同事、也是山嶽研究所聖山計畫負責人的愛德溫.柏恩堡(Edwin Bernbaum),和我推出一項年度專案,開放給我們的企管碩士班研究生和在職企管碩士班畢業生,以及已修完我們任何一個在職碩士班的經理人。在抵達尼泊爾前的幾個月,他們努力鍛練身體,每週做五至六天的有氧運動,常常在山間小徑、跑步機或登階機上運動,讓自己的體能保持在最佳狀態。


以下,是他們的經驗,也是我們學到的課題。


第1課

領導應以團隊需求為前提

啟程那一天,我們在上午10點前離開了魯克拉,沿著村落的人家、梯田和谷壁前進。這條路,是從我們所在方向通往聖母峰的唯一途徑,非常陡峭狹窄,長達好幾哩,登山客、挑夫和犛牛都必須背著行程中所需的一切裝備和糧食。傍晚時分,我們抵達了營地,在深谷中紮營過夜,旁邊有一條轟隆隆奔流的溪河,高處則是冰封的山峰。


那天晚上,我們拿出印著這趟行程標誌的襯衫,送給我們的25位雪帕族嚮導,他們將在這些日子為我們領路,並照顧犛牛。這個行動不僅是象徵性的行動而已,現在,我們每個人都是團隊的一分子,這趟登山之旅能否成功,主要是看我們彼此能否好好合作而定。這往往意味著必須克制個人的需求,而以團隊的需求為重。幾天後,這項原則牽涉到我個人,讓我更加心領神會。我們在途中遇見一個美國人,她在黃昏時來到我們營地。我們把營帳紮在遠高於林線(timberline)的海拔1萬4150呎處,這是我們這趟行程最高的營地。這位不速之客說,她的兄弟出現典型的高山症候群:噁心、頭暈、步履不穩。我們知道,這件事如果置之不理,他可能會喪命,但唯一有把握的做法,是陪他走到緯度低得多的地方。


這樣做,是很折磨人的事,因為夜幕逐漸低垂,而陪一個身體不適的人走下坡,要花好幾小時。


幸運的是,我們的隨團醫生帶來了完備的藥品。她是華頓在職企管碩士班的畢業生,專長是急診醫療。她建議治療那位患病的登山客,每小時察看一次,確保他在夜間的症狀沒有惡化。她預計天一亮,他就能安全地自行走到緯度較低的地方。


這個意外的際遇,引發好幾個衝突點。首先,這對手足是我在華頓商學院同事的子女,由於有這層關係,那天晚上我覺得我不能不陪那個生病的人走到低處,確保他的情況沒有惡化。但其次,我也必須為我自己團隊的安危負責,這是我最重大的責任。第三,經過一天的勞頓,我已經筋疲力竭,在那當下最不該做的事,就是在夜間長途跋涉往下坡走。衡量了這些不同的考量因素後,我決定依照隨團醫生的建議,但如果這個登山者的健康情況在夜間惡化,我就要不辭艱苦和他一同走下山。


幸運的是,我們的醫生說對了:這個年輕人撐過了那一夜,翌日清晨就自行往下走到比較安全的地點。這個事件增強了我的決心:不能把個人考量置於全體利益之上。


整個行程中每一天發生的事,都讓我們更堅信這個觀念。由於每天都由團員輪流擔任領導人,每個人都更深切地體會到,要把團隊的需求擺第一實在不易。每天的領導人也和其他人一樣,在傍晚時分才抵達營地,疲累不堪,饑腸轆轆,有時還幾乎凍僵了。不過領導人卻另有重責大任,就是確保每個人都平安抵達,而且在照顧到自己迫切的需求前,必須先滿足別人迫切的需求。


在商場上,高階主管和經理人往往想先考慮自己的前途,再談其他的事。他們因為自私的動機而阻礙了思考;或是用權宜之計,讓完全出於自利的決定看似合理。不過到頭來,組織是否強大,大半取決於領導人是否以組織成員的最高利益為優先。


第2課

不行動是最困難卻最明智

夜幕低垂時,我們在海拔1萬4150呎(比科羅拉多山脈的派克斯峰(Pikes Peak)還高)的營地上,專注討論第二天的大事。我們預備在凌晨2點動身,長途攀越前往這趟旅程的最高點:一個叫做Chukhung Ri的懸崖。


這趟登山行動中不會用到繩索,但我們知道需要用到強大的意志力;因為距離遠得嚇人,而且空氣稀薄。我們每個人私下都懷疑自己是否有能力辦到,不僅是抵達峰頂,更重要的,在必要的情況下,我們能否全身而退。


艾琳.布魯姆(Arlene Blum)曾率領一支全由女性組成的登山隊,去攀登喜馬拉雅山脈中大家認為最危險的安那普納峰(Annapurna)。


1970年代中期,布魯姆曾試圖加入其他登山隊,但都被拒絕,因為有人擔心她一旦加入,會破壞男性團員間的隊友情誼,而這種情誼對登山成功非常重要。


所以她決定自行組隊,一共十名女性成員,去攀登海拔2萬6545呎的世界第十高峰。


布魯姆招募的團員素質很好,每一位都是世界級的登山好手,有著堅毅、旺盛的決心要攻上峰頂。但即使諸事順利,最後也沒能全數達成攻頂的心願。登山行動需要有龐大的團隊力量,能建立一條路線,把補給品運送上山,以便在最後一天,一小隊人能攻上峰頂。即使最後只有一個人登上峰頂,所有成員也都同享成功,與有榮焉。


1978年10月15日,布魯姆團隊的兩名成員從高地營(high camp)費力地前進後,終於抵達峰頂。對這個團隊、所有女性,和登山活動來說,這真是最光榮的一刻。


因為全世界都在引頸期待,看看布魯姆團隊的成就,能否和1950年全球第一支攻上安那普納峰頂的男性登山隊分庭抗禮。


但一天後,布魯姆團隊另有兩名成員想自行攻頂。起初布魯姆拒絕了,因為她的團隊已經達成目標:至少有一名成員攻頂成功;而且即使其他人也攻頂成功,對團隊的榮譽並沒有增加多少。但最後布魯姆讓步。兩天後,這兩位登山客被人發現墜落致死。


布魯姆的團隊如果沒有迫切想成功的驅動力,就沒有能力把補給品運送上山,而且最初那兩位團員可能就功虧一簣,未能攻頂成功。另外那兩個團員就是冒了太大的風險,而把原本光榮的成就化為永久的遺憾。


太渴求目標,反誤判形勢

第二天要面臨的挑戰,話題繞著兩個截然對立的主題打轉。大多數人都熱切地儘可能想要攀登最高點,而且知道這會耗上我們全部的心力和體力。


在商場上,要約束自己想要行動的慾望,也同樣很不容易。許多獲得陞遷的主管,正是因為他們天生懂得果決採取行動。


他們能獲得獎賞,是因為他們在別人猶豫不決時當機立斷:像是提撥資金,支應有風險但獲利潛能大的專案;或是下手開革某個表現不佳的經理人。隔天的行程中,可能有個畢生難逢的機會:可以從一個有利的地點看到喜馬拉雅山。但風險也很大:必須走一條陡峭、多石的漫長山徑,而且有一些特別難走的地形。掌握了這些訊息,我們團隊中有一些人聰明地決定,他們不試圖走到高點。相反地,他們只陪我們走一段路,然後停留在海拔1萬7000呎的一個山脊上。


第二天凌晨3點鍾,我們動身出發,穿越黑暗的地勢,一路上,我們的頭盔燈輕輕擺動,有如一串珍珠項鍊蜿蜒上山,魚貫前行。那幾位決定不登上高點的同伴,在上午10點左右抵達海拔1萬7000呎的回轉地點,並在下午3點左右安全回到營地。


其餘的人繼續向海拔1萬8238呎、位於Chukhung Ri的高點推進,我們在中午前抵達全世界最令人歎為觀止的景點。巍峨的山峰聳立在前方,下方有巨大的冰河從兩旁流洩而過,背後則矗立著世界第三高峰的大片冰壁。原本全神貫注在爬山的我們,在終於能舉頭四望時,莫不震懾於眼前壯麗的景緻而默然無聲。



精簡版重點補分享:聖母峰上的四堂課
The Leadership Lessons of Mount Everest
麥可.尤辛 Michael Useem
華頓商學院麥可.尤辛教授將教室搬到高峭險峻的喜馬拉雅山,讓學生學習在團隊一起攀爬聖母峰,面臨生命交關、而眾人卻意見分歧時,做成有效的領導。
他們在途中用各種方法學習,包括討論預先準備的教材,向途中巧遇的登山客討教,加上親身的登山經歷,最後得到四個寶貴的教訓。
第一,領導應以團隊需求為前提。登山成員在輪到自己擔任領導人時,不論自己多麼疲憊,還是要確保每個團員平安抵達。同樣,企業高階主管不能無視於團體的需求,只費心取悅上司、討好股東。

第二,有時候,不行動是最困難卻最明智的行動。成員在途中討論1978年一支女性團隊試圖登聖母峰頂。當時該團隊已有兩名成員登上頂峰,寫下第一支登上聖母峰女性團隊的光榮歷史,但其他兩名團員卻執意也要試攻頂,隔日在山峰下被人發現屍體。在商場上,領導人要考慮各種風險,千萬別鋌而走險。

第三,如果說的話沒人聽進去,就等於沒說。登山途中,一位團員晚歸,卻未將訊息確實傳達給其他團員,引起大家驚恐。經理人往往也會忽略「告知」和「確實傳達訊息」間的區別。

第四,向上領導時,可能會誤以為作對的事是錯的。成員在途中遇到聖母峰1996年著名山難事件的倖存者,她提到當時因為太過信任領導者史考特.費雪的能力,所以沒有制止他過晚登上山峰,以致他在黑夜中遭遇暴風雪而喪生。團隊因此深切領略「領導力不僅要動
員下屬,也要引領上司」。

August 2008
我們去攀登聖母峰,不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識,而是因為在那裡可以學到,在比平日危急許多的處境下,該如何領導。

August 2008 台灣企業突破關鍵五力 新版第24期 哈佛商業評論 全球繁體中文版
哈佛商業評論 全 球繁體中文版www.hbrtaiwan.com新 August 2008 版 第 2 4 期

麥可.尤辛(Michael Useem),賓州大學華頓商學院教授,兼任該校領導和變革管理中心主任。

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