【成功】生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課
生死交關的登頂管理學〉 聖母峰上的四堂領導課
作者：麥可．尤辛 出處：2008年8月號 ／ 超集省
20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍，歷經11天的雪地探險，攀上1.8萬呎的高點。
然而，這段登山旅程，考驗的不只是體力與耐力；在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室，他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
本期特別摘錄《哈佛商業評論》本文的原則一與二，以饗讀者。
我們的雙水獺型（Twin Otter）小飛機，正以危險的陡峭角度降落，但在最後一分鍾，駕駛員設法拉高機鼻，讓我們安穩地降落在跑道上。我們已經抵達通往喜馬拉雅山的門戶：海拔 9350呎的魯克拉（Lukla）村小型機場，四周儘是白雪皚皚的群峰。我們背起滿滿的行囊，懷著熱切的探險心情朝向聖母峰，展開這趟登山之旅。
喜馬拉雅山，是世界上少數最壯觀、卻也最嚴格的戶外教室，我們來此學習領導力。接下來11天，我們這支由20名企管碩士和中年主管組成的隊伍，在崎嶇的地勢上攀越了大約80哩，抵達了海拔1.8萬呎以上的一處高點。這一路上得到的經驗，讓我們對領導力的精髓，有了更深切的瞭解。
旅程磨出了領導原則
我們去攀登聖母峰，不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識，而是因為在那裡可以學到，在處境比平日危急得多時，該如何領導。一旦問題出現，可能會迅速惡化，或是很快解決，端視多快能把那些理論性的領導觀念化為行動而定。
為降低成員犧牲生命的危險，我們選擇從較平緩的斜坡登上山。儘管如此，還是完全無法預料旅程中會遭遇什麼困難。在我們的團隊中，大多數人沒有任何登山經驗，許多人不曾在帳棚裡睡過。當我們更瞭解登山過程中會遇到的風險，就更容易接受我們要學習的領導力課題。具體地說，在我們的旅程中，出現了以下這四個基本原則：領導應以團隊需求為前提；有時候，不行動是最困難卻最明智的行動；如果說的話沒人聽進去，就等於沒說；向上領導時，可能會把對的事誤以為是錯的。
循序漸進磨練領導力
在更仔細檢視這些課題前，先談一下這個聖母峰攀登計畫的緣起。這個遠征活動的推動，始於1990年代初期，當時投資銀行、顧問公司和其他企業的招募人員說，他們雖然欣賞華頓商學院畢業生在各項職能上的專技，但也希望那些剛出校門的經理人有領導能力。但在課堂中教授領導力是一回事，在職場上實際執行那些技能卻完全是另一回事。
為了協助填補這個落差，我開始讓學生學習課堂外的經驗，強化畢業生對領導力的瞭解。第一次是為期一天的活動，在職企管碩士班的研究生前往蓋茨堡戰場，討論100多年前那場關鍵奮鬥中蘊含的領導力課題。
喜馬拉雅山提供類似的引導式學習，不過是更具震撼力的地點。因此，四年前，我的同事、也是山嶽研究所聖山計畫負責人的愛德溫．柏恩堡（Edwin Bernbaum），和我推出一項年度專案，開放給我們的企管碩士班研究生和在職企管碩士班畢業生，以及已修完我們任何一個在職碩士班的經理人。在抵達尼泊爾前的幾個月，他們努力鍛練身體，每週做五至六天的有氧運動，常常在山間小徑、跑步機或登階機上運動，讓自己的體能保持在最佳狀態。
以下，是他們的經驗，也是我們學到的課題。
第1課
領導應以團隊需求為前提
啟程那一天，我們在上午10點前離開了魯克拉，沿著村落的人家、梯田和谷壁前進。這條路，是從我們所在方向通往聖母峰的唯一途徑，非常陡峭狹窄，長達好幾哩，登山客、挑夫和犛牛都必須背著行程中所需的一切裝備和糧食。傍晚時分，我們抵達了營地，在深谷中紮營過夜，旁邊有一條轟隆隆奔流的溪河，高處則是冰封的山峰。
那天晚上，我們拿出印著這趟行程標誌的襯衫，送給我們的25位雪帕族嚮導，他們將在這些日子為我們領路，並照顧犛牛。這個行動不僅是象徵性的行動而已，現在，我們每個人都是團隊的一分子，這趟登山之旅能否成功，主要是看我們彼此能否好好合作而定。這往往意味著必須克制個人的需求，而以團隊的需求為重。幾天後，這項原則牽涉到我個人，讓我更加心領神會。我們在途中遇見一個美國人，她在黃昏時來到我們營地。我們把營帳紮在遠高於林線（timberline）的海拔1萬4150呎處，這是我們這趟行程最高的營地。這位不速之客說，她的兄弟出現典型的高山症候群：噁心、頭暈、步履不穩。我們知道，這件事如果置之不理，他可能會喪命，但唯一有把握的做法，是陪他走到緯度低得多的地方。
這樣做，是很折磨人的事，因為夜幕逐漸低垂，而陪一個身體不適的人走下坡，要花好幾小時。
幸運的是，我們的隨團醫生帶來了完備的藥品。她是華頓在職企管碩士班的畢業生，專長是急診醫療。她建議治療那位患病的登山客，每小時察看一次，確保他在夜間的症狀沒有惡化。她預計天一亮，他就能安全地自行走到緯度較低的地方。
這個意外的際遇，引發好幾個衝突點。首先，這對手足是我在華頓商學院同事的子女，由於有這層關係，那天晚上我覺得我不能不陪那個生病的人走到低處，確保他的情況沒有惡化。但其次，我也必須為我自己團隊的安危負責，這是我最重大的責任。第三，經過一天的勞頓，我已經筋疲力竭，在那當下最不該做的事，就是在夜間長途跋涉往下坡走。衡量了這些不同的考量因素後，我決定依照隨團醫生的建議，但如果這個登山者的健康情況在夜間惡化，我就要不辭艱苦和他一同走下山。
幸運的是，我們的醫生說對了：這個年輕人撐過了那一夜，翌日清晨就自行往下走到比較安全的地點。這個事件增強了我的決心：不能把個人考量置於全體利益之上。
整個行程中每一天發生的事，都讓我們更堅信這個觀念。由於每天都由團員輪流擔任領導人，每個人都更深切地體會到，要把團隊的需求擺第一實在不易。每天的領導人也和其他人一樣，在傍晚時分才抵達營地，疲累不堪，饑腸轆轆，有時還幾乎凍僵了。不過領導人卻另有重責大任，就是確保每個人都平安抵達，而且在照顧到自己迫切的需求前，必須先滿足別人迫切的需求。
在商場上，高階主管和經理人往往想先考慮自己的前途，再談其他的事。他們因為自私的動機而阻礙了思考；或是用權宜之計，讓完全出於自利的決定看似合理。不過到頭來，組織是否強大，大半取決於領導人是否以組織成員的最高利益為優先。
第2課
不行動是最困難卻最明智
夜幕低垂時，我們在海拔1萬4150呎（比科羅拉多山脈的派克斯峰（Pikes Peak）還高）的營地上，專注討論第二天的大事。我們預備在凌晨2點動身，長途攀越前往這趟旅程的最高點：一個叫做Chukhung Ri的懸崖。
這趟登山行動中不會用到繩索，但我們知道需要用到強大的意志力；因為距離遠得嚇人，而且空氣稀薄。我們每個人私下都懷疑自己是否有能力辦到，不僅是抵達峰頂，更重要的，在必要的情況下，我們能否全身而退。
艾琳．布魯姆（Arlene Blum）曾率領一支全由女性組成的登山隊，去攀登喜馬拉雅山脈中大家認為最危險的安那普納峰（Annapurna）。
1970年代中期，布魯姆曾試圖加入其他登山隊，但都被拒絕，因為有人擔心她一旦加入，會破壞男性團員間的隊友情誼，而這種情誼對登山成功非常重要。
所以她決定自行組隊，一共十名女性成員，去攀登海拔2萬6545呎的世界第十高峰。
布魯姆招募的團員素質很好，每一位都是世界級的登山好手，有著堅毅、旺盛的決心要攻上峰頂。但即使諸事順利，最後也沒能全數達成攻頂的心願。登山行動需要有龐大的團隊力量，能建立一條路線，把補給品運送上山，以便在最後一天，一小隊人能攻上峰頂。即使最後只有一個人登上峰頂，所有成員也都同享成功，與有榮焉。
1978年10月15日，布魯姆團隊的兩名成員從高地營（high camp）費力地前進後，終於抵達峰頂。對這個團隊、所有女性，和登山活動來說，這真是最光榮的一刻。
因為全世界都在引頸期待，看看布魯姆團隊的成就，能否和1950年全球第一支攻上安那普納峰頂的男性登山隊分庭抗禮。
但一天後，布魯姆團隊另有兩名成員想自行攻頂。起初布魯姆拒絕了，因為她的團隊已經達成目標：至少有一名成員攻頂成功；而且即使其他人也攻頂成功，對團隊的榮譽並沒有增加多少。但最後布魯姆讓步。兩天後，這兩位登山客被人發現墜落致死。
布魯姆的團隊如果沒有迫切想成功的驅動力，就沒有能力把補給品運送上山，而且最初那兩位團員可能就功虧一簣，未能攻頂成功。另外那兩個團員就是冒了太大的風險，而把原本光榮的成就化為永久的遺憾。
太渴求目標，反誤判形勢
第二天要面臨的挑戰，話題繞著兩個截然對立的主題打轉。大多數人都熱切地儘可能想要攀登最高點，而且知道這會耗上我們全部的心力和體力。
在商場上，要約束自己想要行動的慾望，也同樣很不容易。許多獲得陞遷的主管，正是因為他們天生懂得果決採取行動。
他們能獲得獎賞，是因為他們在別人猶豫不決時當機立斷：像是提撥資金，支應有風險但獲利潛能大的專案；或是下手開革某個表現不佳的經理人。隔天的行程中，可能有個畢生難逢的機會：可以從一個有利的地點看到喜馬拉雅山。但風險也很大：必須走一條陡峭、多石的漫長山徑，而且有一些特別難走的地形。掌握了這些訊息，我們團隊中有一些人聰明地決定，他們不試圖走到高點。相反地，他們只陪我們走一段路，然後停留在海拔1萬7000呎的一個山脊上。
第二天凌晨3點鍾，我們動身出發，穿越黑暗的地勢，一路上，我們的頭盔燈輕輕擺動，有如一串珍珠項鍊蜿蜒上山，魚貫前行。那幾位決定不登上高點的同伴，在上午10點左右抵達海拔1萬7000呎的回轉地點，並在下午3點左右安全回到營地。
其餘的人繼續向海拔1萬8238呎、位於Chukhung Ri的高點推進，我們在中午前抵達全世界最令人歎為觀止的景點。巍峨的山峰聳立在前方，下方有巨大的冰河從兩旁流洩而過，背後則矗立著世界第三高峰的大片冰壁。原本全神貫注在爬山的我們，在終於能舉頭四望時，莫不震懾於眼前壯麗的景緻而默然無聲。
精簡版重點補分享：聖母峰上的四堂課
The Leadership Lessons of Mount Everest
麥可．尤辛 Michael Useem
華頓商學院麥可．尤辛教授將教室搬到高峭險峻的喜馬拉雅山，讓學生學習在團隊一起攀爬聖母峰，面臨生命交關、而眾人卻意見分歧時，做成有效的領導。
他們在途中用各種方法學習，包括討論預先準備的教材，向途中巧遇的登山客討教，加上親身的登山經歷，最後得到四個寶貴的教訓。
第一，領導應以團隊需求為前提。登山成員在輪到自己擔任領導人時，不論自己多麼疲憊，還是要確保每個團員平安抵達。同樣，企業高階主管不能無視於團體的需求，只費心取悅上司、討好股東。
第二，有時候，不行動是最困難卻最明智的行動。成員在途中討論1978年一支女性團隊試圖登聖母峰頂。當時該團隊已有兩名成員登上頂峰，寫下第一支登上聖母峰女性團隊的光榮歷史，但其他兩名團員卻執意也要試攻頂，隔日在山峰下被人發現屍體。在商場上，領導人要考慮各種風險，千萬別鋌而走險。
第三，如果說的話沒人聽進去，就等於沒說。登山途中，一位團員晚歸，卻未將訊息確實傳達給其他團員，引起大家驚恐。經理人往往也會忽略「告知」和「確實傳達訊息」間的區別。
第四，向上領導時，可能會誤以為作對的事是錯的。成員在途中遇到聖母峰1996年著名山難事件的倖存者，她提到當時因為太過信任領導者史考特．費雪的能力，所以沒有制止他過晚登上山峰，以致他在黑夜中遭遇暴風雪而喪生。團隊因此深切領略「領導力不僅要動
員下屬，也要引領上司」。
August 2008
我們去攀登聖母峰，不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識，而是因為在那裡可以學到，在比平日危急許多的處境下，該如何領導。
August 2008 台灣企業突破關鍵五力 新版第24期 哈佛商業評論 全球繁體中文版
哈佛商業評論 全 球繁體中文版www.hbrtaiwan.com新 August 2008 版 第 2 4 期
麥可．尤辛（Michael Useem），賓州大學華頓商學院教授，兼任該校領導和變革管理中心主任。
作者：麥可．尤辛 出處：2008年8月號 ／ 超集省
20名企管碩士和中年主管組成登山隊伍，歷經11天的雪地探險，攀上1.8萬呎的高點。
然而，這段登山旅程，考驗的不只是體力與耐力；在喜馬拉雅山這座最嚴苛的大自然教室，他們學會了管理部屬與自我管理的四個重要原則。
本期特別摘錄《哈佛商業評論》本文的原則一與二，以饗讀者。
我們的雙水獺型（Twin Otter）小飛機，正以危險的陡峭角度降落，但在最後一分鍾，駕駛員設法拉高機鼻，讓我們安穩地降落在跑道上。我們已經抵達通往喜馬拉雅山的門戶：海拔 9350呎的魯克拉（Lukla）村小型機場，四周儘是白雪皚皚的群峰。我們背起滿滿的行囊，懷著熱切的探險心情朝向聖母峰，展開這趟登山之旅。
喜馬拉雅山，是世界上少數最壯觀、卻也最嚴格的戶外教室，我們來此學習領導力。接下來11天，我們這支由20名企管碩士和中年主管組成的隊伍，在崎嶇的地勢上攀越了大約80哩，抵達了海拔1.8萬呎以上的一處高點。這一路上得到的經驗，讓我們對領導力的精髓，有了更深切的瞭解。
旅程磨出了領導原則
我們去攀登聖母峰，不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識，而是因為在那裡可以學到，在處境比平日危急得多時，該如何領導。一旦問題出現，可能會迅速惡化，或是很快解決，端視多快能把那些理論性的領導觀念化為行動而定。
為降低成員犧牲生命的危險，我們選擇從較平緩的斜坡登上山。儘管如此，還是完全無法預料旅程中會遭遇什麼困難。在我們的團隊中，大多數人沒有任何登山經驗，許多人不曾在帳棚裡睡過。當我們更瞭解登山過程中會遇到的風險，就更容易接受我們要學習的領導力課題。具體地說，在我們的旅程中，出現了以下這四個基本原則：領導應以團隊需求為前提；有時候，不行動是最困難卻最明智的行動；如果說的話沒人聽進去，就等於沒說；向上領導時，可能會把對的事誤以為是錯的。
循序漸進磨練領導力
在更仔細檢視這些課題前，先談一下這個聖母峰攀登計畫的緣起。這個遠征活動的推動，始於1990年代初期，當時投資銀行、顧問公司和其他企業的招募人員說，他們雖然欣賞華頓商學院畢業生在各項職能上的專技，但也希望那些剛出校門的經理人有領導能力。但在課堂中教授領導力是一回事，在職場上實際執行那些技能卻完全是另一回事。
為了協助填補這個落差，我開始讓學生學習課堂外的經驗，強化畢業生對領導力的瞭解。第一次是為期一天的活動，在職企管碩士班的研究生前往蓋茨堡戰場，討論100多年前那場關鍵奮鬥中蘊含的領導力課題。
喜馬拉雅山提供類似的引導式學習，不過是更具震撼力的地點。因此，四年前，我的同事、也是山嶽研究所聖山計畫負責人的愛德溫．柏恩堡（Edwin Bernbaum），和我推出一項年度專案，開放給我們的企管碩士班研究生和在職企管碩士班畢業生，以及已修完我們任何一個在職碩士班的經理人。在抵達尼泊爾前的幾個月，他們努力鍛練身體，每週做五至六天的有氧運動，常常在山間小徑、跑步機或登階機上運動，讓自己的體能保持在最佳狀態。
以下，是他們的經驗，也是我們學到的課題。
第1課
領導應以團隊需求為前提
啟程那一天，我們在上午10點前離開了魯克拉，沿著村落的人家、梯田和谷壁前進。這條路，是從我們所在方向通往聖母峰的唯一途徑，非常陡峭狹窄，長達好幾哩，登山客、挑夫和犛牛都必須背著行程中所需的一切裝備和糧食。傍晚時分，我們抵達了營地，在深谷中紮營過夜，旁邊有一條轟隆隆奔流的溪河，高處則是冰封的山峰。
那天晚上，我們拿出印著這趟行程標誌的襯衫，送給我們的25位雪帕族嚮導，他們將在這些日子為我們領路，並照顧犛牛。這個行動不僅是象徵性的行動而已，現在，我們每個人都是團隊的一分子，這趟登山之旅能否成功，主要是看我們彼此能否好好合作而定。這往往意味著必須克制個人的需求，而以團隊的需求為重。幾天後，這項原則牽涉到我個人，讓我更加心領神會。我們在途中遇見一個美國人，她在黃昏時來到我們營地。我們把營帳紮在遠高於林線（timberline）的海拔1萬4150呎處，這是我們這趟行程最高的營地。這位不速之客說，她的兄弟出現典型的高山症候群：噁心、頭暈、步履不穩。我們知道，這件事如果置之不理，他可能會喪命，但唯一有把握的做法，是陪他走到緯度低得多的地方。
這樣做，是很折磨人的事，因為夜幕逐漸低垂，而陪一個身體不適的人走下坡，要花好幾小時。
幸運的是，我們的隨團醫生帶來了完備的藥品。她是華頓在職企管碩士班的畢業生，專長是急診醫療。她建議治療那位患病的登山客，每小時察看一次，確保他在夜間的症狀沒有惡化。她預計天一亮，他就能安全地自行走到緯度較低的地方。
這個意外的際遇，引發好幾個衝突點。首先，這對手足是我在華頓商學院同事的子女，由於有這層關係，那天晚上我覺得我不能不陪那個生病的人走到低處，確保他的情況沒有惡化。但其次，我也必須為我自己團隊的安危負責，這是我最重大的責任。第三，經過一天的勞頓，我已經筋疲力竭，在那當下最不該做的事，就是在夜間長途跋涉往下坡走。衡量了這些不同的考量因素後，我決定依照隨團醫生的建議，但如果這個登山者的健康情況在夜間惡化，我就要不辭艱苦和他一同走下山。
幸運的是，我們的醫生說對了：這個年輕人撐過了那一夜，翌日清晨就自行往下走到比較安全的地點。這個事件增強了我的決心：不能把個人考量置於全體利益之上。
整個行程中每一天發生的事，都讓我們更堅信這個觀念。由於每天都由團員輪流擔任領導人，每個人都更深切地體會到，要把團隊的需求擺第一實在不易。每天的領導人也和其他人一樣，在傍晚時分才抵達營地，疲累不堪，饑腸轆轆，有時還幾乎凍僵了。不過領導人卻另有重責大任，就是確保每個人都平安抵達，而且在照顧到自己迫切的需求前，必須先滿足別人迫切的需求。
在商場上，高階主管和經理人往往想先考慮自己的前途，再談其他的事。他們因為自私的動機而阻礙了思考；或是用權宜之計，讓完全出於自利的決定看似合理。不過到頭來，組織是否強大，大半取決於領導人是否以組織成員的最高利益為優先。
第2課
不行動是最困難卻最明智
夜幕低垂時，我們在海拔1萬4150呎（比科羅拉多山脈的派克斯峰（Pikes Peak）還高）的營地上，專注討論第二天的大事。我們預備在凌晨2點動身，長途攀越前往這趟旅程的最高點：一個叫做Chukhung Ri的懸崖。
這趟登山行動中不會用到繩索，但我們知道需要用到強大的意志力；因為距離遠得嚇人，而且空氣稀薄。我們每個人私下都懷疑自己是否有能力辦到，不僅是抵達峰頂，更重要的，在必要的情況下，我們能否全身而退。
艾琳．布魯姆（Arlene Blum）曾率領一支全由女性組成的登山隊，去攀登喜馬拉雅山脈中大家認為最危險的安那普納峰（Annapurna）。
1970年代中期，布魯姆曾試圖加入其他登山隊，但都被拒絕，因為有人擔心她一旦加入，會破壞男性團員間的隊友情誼，而這種情誼對登山成功非常重要。
所以她決定自行組隊，一共十名女性成員，去攀登海拔2萬6545呎的世界第十高峰。
布魯姆招募的團員素質很好，每一位都是世界級的登山好手，有著堅毅、旺盛的決心要攻上峰頂。但即使諸事順利，最後也沒能全數達成攻頂的心願。登山行動需要有龐大的團隊力量，能建立一條路線，把補給品運送上山，以便在最後一天，一小隊人能攻上峰頂。即使最後只有一個人登上峰頂，所有成員也都同享成功，與有榮焉。
1978年10月15日，布魯姆團隊的兩名成員從高地營（high camp）費力地前進後，終於抵達峰頂。對這個團隊、所有女性，和登山活動來說，這真是最光榮的一刻。
因為全世界都在引頸期待，看看布魯姆團隊的成就，能否和1950年全球第一支攻上安那普納峰頂的男性登山隊分庭抗禮。
但一天後，布魯姆團隊另有兩名成員想自行攻頂。起初布魯姆拒絕了，因為她的團隊已經達成目標：至少有一名成員攻頂成功；而且即使其他人也攻頂成功，對團隊的榮譽並沒有增加多少。但最後布魯姆讓步。兩天後，這兩位登山客被人發現墜落致死。
布魯姆的團隊如果沒有迫切想成功的驅動力，就沒有能力把補給品運送上山，而且最初那兩位團員可能就功虧一簣，未能攻頂成功。另外那兩個團員就是冒了太大的風險，而把原本光榮的成就化為永久的遺憾。
太渴求目標，反誤判形勢
第二天要面臨的挑戰，話題繞著兩個截然對立的主題打轉。大多數人都熱切地儘可能想要攀登最高點，而且知道這會耗上我們全部的心力和體力。
在商場上，要約束自己想要行動的慾望，也同樣很不容易。許多獲得陞遷的主管，正是因為他們天生懂得果決採取行動。
他們能獲得獎賞，是因為他們在別人猶豫不決時當機立斷：像是提撥資金，支應有風險但獲利潛能大的專案；或是下手開革某個表現不佳的經理人。隔天的行程中，可能有個畢生難逢的機會：可以從一個有利的地點看到喜馬拉雅山。但風險也很大：必須走一條陡峭、多石的漫長山徑，而且有一些特別難走的地形。掌握了這些訊息，我們團隊中有一些人聰明地決定，他們不試圖走到高點。相反地，他們只陪我們走一段路，然後停留在海拔1萬7000呎的一個山脊上。
第二天凌晨3點鍾，我們動身出發，穿越黑暗的地勢，一路上，我們的頭盔燈輕輕擺動，有如一串珍珠項鍊蜿蜒上山，魚貫前行。那幾位決定不登上高點的同伴，在上午10點左右抵達海拔1萬7000呎的回轉地點，並在下午3點左右安全回到營地。
其餘的人繼續向海拔1萬8238呎、位於Chukhung Ri的高點推進，我們在中午前抵達全世界最令人歎為觀止的景點。巍峨的山峰聳立在前方，下方有巨大的冰河從兩旁流洩而過，背後則矗立著世界第三高峰的大片冰壁。原本全神貫注在爬山的我們，在終於能舉頭四望時，莫不震懾於眼前壯麗的景緻而默然無聲。
精簡版重點補分享：聖母峰上的四堂課
The Leadership Lessons of Mount Everest
麥可．尤辛 Michael Useem
華頓商學院麥可．尤辛教授將教室搬到高峭險峻的喜馬拉雅山，讓學生學習在團隊一起攀爬聖母峰，面臨生命交關、而眾人卻意見分歧時，做成有效的領導。
他們在途中用各種方法學習，包括討論預先準備的教材，向途中巧遇的登山客討教，加上親身的登山經歷，最後得到四個寶貴的教訓。
第一，領導應以團隊需求為前提。登山成員在輪到自己擔任領導人時，不論自己多麼疲憊，還是要確保每個團員平安抵達。同樣，企業高階主管不能無視於團體的需求，只費心取悅上司、討好股東。
第二，有時候，不行動是最困難卻最明智的行動。成員在途中討論1978年一支女性團隊試圖登聖母峰頂。當時該團隊已有兩名成員登上頂峰，寫下第一支登上聖母峰女性團隊的光榮歷史，但其他兩名團員卻執意也要試攻頂，隔日在山峰下被人發現屍體。在商場上，領導人要考慮各種風險，千萬別鋌而走險。
第三，如果說的話沒人聽進去，就等於沒說。登山途中，一位團員晚歸，卻未將訊息確實傳達給其他團員，引起大家驚恐。經理人往往也會忽略「告知」和「確實傳達訊息」間的區別。
第四，向上領導時，可能會誤以為作對的事是錯的。成員在途中遇到聖母峰1996年著名山難事件的倖存者，她提到當時因為太過信任領導者史考特．費雪的能力，所以沒有制止他過晚登上山峰，以致他在黑夜中遭遇暴風雪而喪生。團隊因此深切領略「領導力不僅要動
員下屬，也要引領上司」。
August 2008
我們去攀登聖母峰，不是因為它能教我們在別處學不到的領導相關知識，而是因為在那裡可以學到，在比平日危急許多的處境下，該如何領導。
August 2008 台灣企業突破關鍵五力 新版第24期 哈佛商業評論 全球繁體中文版
哈佛商業評論 全 球繁體中文版www.hbrtaiwan.com新 August 2008 版 第 2 4 期
麥可．尤辛（Michael Useem），賓州大學華頓商學院教授，兼任該校領導和變革管理中心主任。
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